Почему растет кредиторская задолженность?

Учреждения, независимо от их типа, размера, подведомственности, объема финансовых ресурсов и т. п., иногда сталкиваются с таким явлением, как поэтапный рост кредиторской задолженности в определенный временной промежуток. Для такого явления всегда есть как объективные, так и субъективные причины.

А. В. ПИЧУШКИН, начальник управления — главный бухгалтер централизованной бухгалтерии ГБУЗ «Пензенский областной медицинский информационно­аналитический центр» Минздрава Пензенской области, член экспертного совета журнала «Бюджетный учет»

Не будем затрагивать причины, мало зависящие от учреждения, то есть снижение объемов финансирования, рост цен на товары, работы, услуги, недостаточно высокие тарифы на оказываемые услуги и т. п., а рассмотрим только факторы, которые могут привести к росту кредиторской задолженности именно по вине самого учреждения.

Отметим, что статья не имеет отношения к какому-либо конкретному учреждению, отрасли или должностному лицу. Рассмотрим некоторые ошибки, допускаемые при принятии решений.

План ФХД — не бюджетная смета

Согласно Закону от 8 мая 2010 г. № 83-ФЗ после перехода учреждений на новый тип (бюджетные и автономные) доходы и расходы планируют в соответствии с планом ФХД, который в целом заменил собой бюджетную смету.

Некоторые руководители, особенно давно занимающие должность, приравнивают план ФХД к бюджетной смете. По их мнению, все затраты, которые есть в плане ФХД, обязаны профинансировать, а значит, можно принимать обязательства в пределах указанного документа. Это очень серьезное заблуждение.

Из всех источников финансового обеспечения есть только два, по которым действительно должны выделить средства в пределах, утвержденных планом ФХД (если обязательства приняты обоснованно и целевым образом). Это КВФО 5 «Субсидии на иные цели» и КВФО 6 «Субсидии на цели осуществления капитальных вложений». На все остальное нужно заработать! И, если с внебюджетными доходами (КВФО 2 «Приносящая доход деятельность (собственные доходы учреждения)») все понятно, то относительно ОМС (КВФО 7 «Средства по обязательному медицинскому страхованию») и государственного задания (КВФО 4 «Субсидии на выполнение государственного (муниципального) задания») некоторые ошибочно думают, что ТФОМС и страховые медицинские организации (далее — СМО), а также орган, осуществляющий функции и полномочия учредителя (далее — учредитель) в части финансирования государственного задания, профинансируют всех в полном объеме, забывая, что услуги необходимо оказать, а работы выполнить.

Кроме того, после проведения соответствующих экспертиз СМО могут отклонить счета учреждений здравоохранения и, если учреждение не оспорит это законным образом, то средств не получит. То есть при принятии обязательств (особенно денежных) нужно учитывать этот фактор.

Что касается государственного задания, то здесь тоже сложилась интересная ситуация. Учредитель по графику финансирует учреждение, которое в пределах плана ФХД берет на себя обязательства. При этом учреждение может не выполнять объемные показатели, о чем учредитель узнает из представляемого отчета показателей (обычно ежеквартального). И если учреждение возьмет на себя обязательства, а само государственное задание полностью не выполнит, то учредитель или не профинансирует его, или потребует возврата средств, что также приведет к необоснованному росту кредиторской задолженности. Этот фактор также нужно учитывать при планировании расходов.

Отсутствие анализа

Зачастую учреждения при планировании своих расходов, а особенно при осуществлении закупок, опять же ориентируются на план ФХД. И далеко не факт, что будет выполнен план ФХД, согласованный с учредителем и ТФОМС в части получения так называемых подтвержденных доходов. И внебюджетные доходы (КВФО 2 «Собственные доходы учреждения») иногда планируют приблизительно. При этом, если не считать таких форс-мажорных факторов, как пандемия COVID-19, внедрение новых услуг, резкое повышение объемов оказываемых услуг (выполняемых работ) в целом, проведя, скажем, трехлетний анализ полученных фактических доходов (с учетом имеющихся дебиторских расходов) можно более или менее точно рассчитать, сколько будет заработано в наступающем (текущем) году. Это важно при планировании расходов, а не размера расходной части плана ФХД. То есть если учреждение от платных услуг по КВФО 2 «Приносящая доход деятельность (собственные доходы учреждения)» каждый год из последних трех — пяти лет зарабатывает, к примеру, от четырех до пяти миллионов рублей, то совершенно необоснованно планировать доходы и расходы на уровне, превышающем эти показатели. И если сам завышенный план ФХД не навредит, то принятые обязательства в таких пределах приведут к росту кредиторской задолженности. Аналогично и в части средств обязательного медицинского страхования (ОМС).

Также за три — пять лет можно проанализировать объемы (в денежном выражении) отклоненных счетов, выставленных в СМО, ежегодный процент неисполнения фактических показателей по госзаданию (если учредитель не уменьшает объем) и также учитывать данные обстоятельства при принятии обязательств.

Оказание услуг впрок

В отношении собственных доходов (КВФО 2 «Приносящая доход деятельность (собственные доходы учреждения)») своевременному погашению кредиторской задолженности очень часто вредит наличие дебиторской задолженности по платным услугам и иным доходам государственных (муниципальных) учреждений. Им, как правило, не резон судиться друг с другом, кроме того, отказать в услуге они могут не всегда, так как присутствует социальный фактор. Например, не может же больница отказать в медосмотре работникам детского сада или школы? А образовательные учреждения не всегда платят своевременно, поэтому кредиторская задолженность растет. По нашему мнению, при принятии учреждением обязательств должен учитываться фактор наличия таких проблемных учреждений и сокращены (минимизированы) расходы. Тем более что, как показывает практика, не платят одни и те же (например, некоторые муниципальные учреждения из-за финансовых сложностей у конкретного муниципалитета).

Закупки и поставки впрок

Ничего плохого в том, чтобы сделать определенный запас продуктов, лекарств, ГСМ, расходных материалов и т. п., нет. Ситуаций, когда нечем кормить или лечить, быть не должно. Обычно нормальный запас продукции, в зависимости от срока годности, делается на несколько месяцев (от одного до трех, исходя из частоты закупок), но иногда учреждения закупают более чем на шесть месяцев вперед, причем не всегда обосновывая такие действия, не проверяя остатки на складах и в аптеках и сроки годности. Например, может произойти ситуация, когда какого-то наименования надо 1000 упаковок в год, а закупают 2000 упаковок, при этом еще и имея остаток 500 упаковок. И все бы хорошо, если у продукции большой срок годности и есть средства для оплаты (про неэффективность закупки речь не идет), а если их нет? Из-за этого не только вырастет кредиторская задолженность (еще и просроченная) за эти упаковки, так еще придется брать обязательства под те закупки, которые срочно окажутся нужны, но из-за этих лишних упаковок под них не будет хватать средств (не в плане ФХД, а реальных доходов).

Кроме того, важно проанализировать фактический расход материальных запасов за последние два-три года (с учетом пандемии и прочих факторов), например, по актам списания или отчетам. Такой подход по аналогии возможен и с некоторыми видами услуг (работ).

Еще одна интересная тема: поставки партиями. Бывают такие долгоиграющие контракты (на весь год), где поставки следуют по определенному графику на основании заявок учреждения. Какие тут могут быть подводные камни? Например, контракт заключен на год на сумму один миллион рублей. Экономисты распланировали его в плане ФХД поквартально по 250 тысяч рублей, ориентируясь, к примеру, на прошлый год или на обещания ответственного лица. Непредвиденные обстоятельства в учет брать не будем, но что может произойти на практике? Ответственное лицо по неизвестным причинам берет, к примеру, и во втором квартале заказывает серию поставок по заявкам не на 250 тысяч рублей, а на 400 тысяч рублей, не согласовав с экономистами и (или) бухгалтерией средства на оплату. И ладно, если повезло, и они есть. А если нет? Товар не вернешь, срок оплаты будет нарушен, возникнут пени, штрафы, просроченная задолженность. Что это как не разгильдяйство ответственного лица или несогласованная работа различных служб учреждения? А теперь представьте, что финансирования (поступлений) нет, а ответственное лицо делает заявку на весь контракт. Что делать? В крупном учреждении из-за большого графика документооборота эту оплошность могут заметить не сразу.

Поэтому, учитывая вышесказанное, по длительным контрактам с поставками по заявкам необходимы согласованные действия ответственных лиц с бухгалтерией и (или) экономистами, а при необходимости — принятие решений лично руководителем учреждения.

Взаимодействие служб

Безусловно, бывают ситуации, когда решение необходимо принимать экстренно, например, для спасения людей, предотвращения (устранения) аварий и в иных чрезвычайных ситуациях. В таком случае руководитель может принять срочное решение о закупке единолично, не консультируясь с соответствующими службами (бухгалтерией, экономистами и т. д.). В иных же случаях необходимо четкое взаимодействие служб, без которого могут появиться вышеописанные проблемы.

На практике бывают, например, такие случаи. Руководитель дает поручение контрактной службе сделать закупку, при этом ни руководитель, ни контрактная служба не уточняют у экономистов (бухгалтерии), запланированы ли такого рода расходы. Есть ли под них денежные средства? Нет ли в запасе такого рода активов? Оформляется договор (контракт), как правило разовый, согласно пункту 4 статьи 93 Закона № 44-ФЗ, а на стадии регистрации обязательств (или оплаты) выясняется, что либо под него нет средств, либо будут, но гораздо позже оговоренных сроков оплаты.

В каждом учреждении стадии подготовки закупок идут по-разному. Чаще всего встречаются два варианта инициации закупки. В первом случае служебная записка (заявка) идет напрямую руководителю учреждения и при наличии разрешающей визы направляется в контрактную службу транзитом через экономистов (бухгалтеров) (для определения наличия средств, источников финансирования, КБК и прочего). Во втором — служебная записка (заявка) сначала попадает экономистам (бухгалтерам) и только после их согласования идет руководителю. Во втором случае, если руководитель отклонит закупку, то вся работа по поиску денег, КВФО, определению КБК будет сделана впустую. При первом же варианте может возникнуть ситуация, что руководитель даже при отсутствии средств в плане ФХД прикажет произвести закупку. Придется тогда изыскивать ресурсы и перераспределять плановые расходы в сторону уменьшения (там, где еще не приняты обязательства).

Учитывая вышесказанное, составление такой служебной записки (заявки) не должно превращаться в механическую работу, так как нужно исследовать не только вопросы наличия средств, но и необходимость этой закупки именно сейчас, наличие соответствующего товара на балансе учреждения, возможность его использования в ближайшее время (то есть определить, что эта закупка осуществляется не впрок), обоснованность стоимости закупки (особенно при разовых договорах). Поэтому важно четко организовать взаимодействие всех служб при осуществлении закупок. Отсутствие нормального взаимодействия может привести не только к образованию просроченной кредиторской задолженности, но и к наличию так называемых сверхлимитных договоров (контрактов), то есть к принятию обязательств сверх имеющегося остатка плана ФХД, что вообще в принципе недопустимо, если только дело не касается спасения человеческих жизней.

Как можно уменьшить размер кредиторской задолженности? Основными способами являются:

  • обоснованная оптимизация штатного расписания и, соответственно, снижение расходов на фонд оплаты труда;
  • проведение закупок и их планирование строго с учетом фактической потребности и остатков на складах (аптеках), фактических доходов учреждения;
  • оптимизация расходов на коммунальные услуги, услуги связи;
  • полномасштабная экономия ресурсов, прекращение ненужных или маловажных закупок, не влияющих на показатели деятельности учреждения и решение социально значимых вопросов для населения региона;
  • четкое взаимодействие служб.
Реклама